15844094888 
在布满挑拨的期间，真实的持久主义者会在存眷短时间功绩的同时，尽力投资持久增加，进而兑现小我和公司的可连续成长。
霍尼韦尔前董事长、CEO高德威深入领悟这一点。当他于2002年接办霍尼韦尔时，它正深陷窘境，良多人只存眷已毕面前的绩效，乃至不吝经过财政造假来告竣目标。而当他于2018年离职时，这家公司回复成为《家当》世界500强硬科技巨子，市值更是从本来的200亿美圆飙升至1200亿美圆，投资汇报率到达惊人的800%，堪称是贸易古迹。
他从公司办理思惟、集体过程、企业文明、投资和增加形式、人事轨制停止了一系列安排和优化，经过履行持久主义，高德威胜利改变了全公司只顾面前好处的行事形式，在使公司转败为胜的同时，更兑现了高速增加。
这是一册办理者和带领者实操手册，不管是小我滋长仍是企业办理，领会持久主义的思惟形式和履行战略，并利用到小我和企业勾当中，拥有主要指点意思。
本书全豹分为四个部门共十章体例来揭示若何做到“持久主义”。此中第五章，迥殊夸大了公司要“制造高绩效文明”。一个集体想要有极致的显示，就必需具有壮大的文明。壮大的文明可觉得人们带来不停进取的内涵启动力，让人们从言到行都顺从各项策略和法式的引诱。高德威经过对公司文明停止具体界说，肯定了12个关头行动原则并切履行行：将行动原则归入训练及绩效查核、带领者深切现场担负文明大使的脚色、将文明融入轨制和过程等等。
早在通用电气事情时代我就领悟了文明的主要性，而且对高绩效文明的组成有了异常清楚的认知。离开霍尼韦尔的第二个月，我就提议了霍尼韦尔该当聚焦的5项关头计谋行动：增加，出产力，现款，人材，和运营赋能器（比方，六西格玛和厥后的HOS）。
我还提议了界说咱们公司文明的10个行动原则，尔后和团队停止了一成天的集会会商。结果在校改最后计划的根底上，咱们又增添了2个，终究肯定了12个界说公司文明的关头行动原则。有些人开打趣说，天主就可要十诫，但要想完毕色彩大战，让一个庞大集体变胜利绩机械，你得再加两条。
增进团队互助固然值得倡导，但正如我常常见到的，人们偶尔也把团队互助当做压抑贰言的托言，后果致使全部集体堕入致命的集体思惟。因而在界说团队互助这个原则时，咱们夸大的是：大众都有直抒胸意的权力；团队带领者必需给全部人发挥才略的时机；告竣共鸣不是目的，终究仍是要由带领者对决议计划承担；另外，团队带领者也必需对其决议计划缘由给出充实诠释。
再以具有进修心态这一行动原则为例。若是人们想要前进，他们就必需不停地进修。这象征着要浏览，同别人交换，当真谛听，实时领会墟市和客户动向。这也象征着要具有自我认知。咱们但愿每一个人都能更好地领会本人的劣势和优势，大白每一个人都有必须办理的题目。咱们的带领特别要注重本人会若何作用别人，只要如许他们才略加强本身的单薄症结。
在我和团队就这12个行动原则及其精肯定义告竣共鸣后，咱们便将公司文明定名为“一个霍尼韦尔”。这不是一个迥殊新奇的名字，但对咱们来讲它十分贴切。过来咱们的几家公司内斗不断，但今后刻开端咱们将联合如一。“一个霍尼韦尔”的企业文明将成为晋升团队互助、鞭策公司发达成长的黏合剂。
为了进一步增强这类联合感，咱们将“一个霍尼韦尔”的观念进一步落实到一个大众都能寻求的目的上：收视返听为客户办事。咱们必须建立一个可以或许把大师联合在一同的配合目的。咱们越来越在少少细枝小节上华侈言辞，由于“一个霍尼韦尔”的文明让咱们将全数精神放在客户办事这个焦点上。与此同时，咱们的奇迹也在这一过程当中不停强大。
*我也会经过训练课程朋分我在自我认知方面的经历，以让加入者就若何熟悉本人的题目停止更深切的思虑。咱们还经过绩效评价帮忙职工成长自我认知，当有的带领者加入训练课程时，咱们还会引入360度评价法。咱们其实不在全部公司展开360度评价，由于以我从其余处所领会到的环境来看，这类方式过于纷乱且耗时低效，是以难以久长实行。
公司文明建立后，咱们开端动手在全公司践行相干计谋。咱们要说到做到。在接上去的几年里，咱们将这些行动原则归入咱们的训练名目和绩效评价，而带领者的薪资也部门和文明实行环境接洽。
咱们的评价表会详列这12个行动原则，办理者则必需具体申明每位团队成员在这些方面的显示。一样，在咱们的年度办理资本评价（MRR）中，当咱们按级别对办理者的本质和才能停止评判时，咱们也会特地评价他们在12个行动原则方面的显示。若是咱们涌现有人没遵守这些行动原则，或在咱们指出题目后仍不自新，咱们就会让他走人。
在雇用时，咱们也会利用这12个行动原则评价候选人的本质。在这边我想夸大的是，文明身分在雇用过程当中确切饰演着十分关头的脚色。
在我担负首席履行官的头三年里，我就换掉了带领班子的近一半成员。新的带领者都必需剧烈拥戴“一个霍尼韦尔”文明，并且关头岗亭的带领者也更多地来自内部汲引。之前咱们的大多半带领（65%）都是内部空降，在良多霍尼韦尔的内部人可见，这恰是公司文明更加欲壑难填的主因。若是咱们一连把关头岗亭交给外来的生人，就不大概连续地推动“一个霍尼韦尔”文明。比及我离任时，公司85%的带领者都来自内部汲引。必定数目的外来办理者固然也许给公司注入新颖思惟，但在多半环境下，为了连结文明的连续性，更多的带领岗亭仍是要来自内部汲引。
咱们还把这类文明渗入到咱们多如牛毛的小时工的雇用上。为了胜利推动HOS，咱们必须工场职工具有更高的智识和事情努力性。咱们计划了一个问卷，工场司理在雇用时可使用这个问卷评价那些新职工是不是和HOS的哀求相婚配。这些题目会将职工置于种种推行情境，尔后看他们会若何反映。在此根底上，咱们就大要清晰他们是不是契合咱们恰逢建立的企业文明，由于这12个行动原则和HOS是严密联合在一同的。
在重塑职员过程以撑持企业文明的过程当中，咱们也不克不及只存眷12个行动原则自己，而是要把核心放在联合精力和“一个霍尼韦尔”观念的灌注贯注上。
总而言之，为了消弭公司内部的部落思惟，让各集体之间兑现互助，咱们堪称想尽了法子。若是咱们还沿袭本来的公司文明，这类互助是不大概告竣的。此刻扫数都有了大概，这恰是“一个霍尼韦尔”文明精力的主要表现。咱们不大概令一个企业的各本能机能、产物线、过程和地区之间都兑现完善合作，但经过尽力，咱们可让尽大概多的人相互领会。实在，不信赖会抹杀互助。若是人们相互阻遏，不信赖就会繁殖并分散。企业成立的信赖越多，文明落实得越到位，人们天天做出的不计其数个决议计划就越大概超越预期，突破通例。
除要把企业文明融入过程和构造，你还必需亲身树模践行。良多带领者都大白亲身向职工和办理者推行企业文明的主要性，但他们在这方面的显示老是不称心如意。咱们现有的文明如斯歪曲，因而不要期望仅靠几项过程变化就也许高枕无忧。咱们必需牢牢拥抱这类文明，而且要贯彻始终地把文明灌注贯注离职工的脑筋中。
在我的全部任期内，我把1/3的精神都花在了企业文明扶植上，而且一向努力于寻觅那些能将“一个霍尼韦尔”弘扬光大的优异人材。我老是在公司内夸大文明的主要性，而为了宣讲企业文明，我会尽大概加入总部的每次训练—如许的训练一个月会举行两三次。
咱们深知让其余带领者参宁可中的主要性，是以，咱们决议使用每一年举行高管集会的时机，就若何兑现高绩效和若何建立高绩效文明等题目睁开对话。
本着“一个霍尼韦尔”的观念，咱们使参会职员尽大概各类化。咱们约请了来自天下各地的全部营业部分的带领者，同时也存眷到种族和性此外均衡。咱们计划了少少集会症结，为那些来自差别地域或差别营业，彼此大概不太熟习的带领者缔造交换时机（比方，经过随机的坐位摆列等体例）。只要在结果成天，带领者才会进行有目标性的营业交换集会，但即使如斯，咱们也会放置总公司带领者参会，并但愿借此时机促进各营业部分同总部之间的联络。每一个人都必须领悟他们是一个好处配合体，而跟着工夫的堆集，咱们的年度带领者集会也逐步变它成促进相互领会的一种主要催化剂。
像如许的正式勾当首要承担定音调，真实的文明灌注贯注事情还要在平常左右工夫。屡屡我和我的带领者团队都市以种种体例跟大师全心全意地夸大，咱们的12个行动原则不但是强迫性的，仍是咱们走向胜利的关头。在训练名目等场所，咱们会十分详细地念叨这些原则。
更多的时间，咱们仍是要靠行动来证实。文明渗入并非由于你经过感性的体例接收了他人扔给你的消息，而是由于你从行动中领悟到了此中的准绳或思惟。是以，动作带领者，咱们有肩负时候存眷本人的行动，存眷咱们的行动是不是契合企业的12个行动原则。咱们还要寄望，不克不及许可咱们的职工做出与企业文明相抵触的决议计划。一朝呈现这类题目，咱们必需立时采纳办法给以改正。
在企业文明转型之初，部门营业部分还生存从其余公司购置产物的气象，即使是咱们的其余部分可以或许出产出极具价钱和质料劣势的同类别产物，这些营业部分仍是会拣选从表面推销。我和相干营业的带领者会商了这个题目，而且哀求他们必需推销自家的商品，但他们却以“咱们的产物不太好用”为由谢绝了我。
我一连诘问他们，咱们的产物详细那边不可。当深切研讨这个题目以后，咱们常常会涌现实在这都是那些带领者的托言。弟兄阋于墙，邻里反倒很良善。对此我明白亮相：对霍尼韦尔出产的合作性产物，咱们各营业部分必需当真看待，研讨是不是合用。若是咱们的产物分歧用，他们必需和出产此类产物的营业部分反应，如许他们就无机会改良产物，使其更具合作力。如许的反应可以或许带来变革，让霍尼韦尔的产物不管是对内仍是对外都更具合作力。
对咱们来讲，这是一个同时改良企业文明和营业的良机。咱们深切调研各项营业，寻得种种也许落实内部产物推销的营业。咱们涌现了良多如许的环境，此中有的题目较轻（咱们从合作敌手那边购置平安装备，却不消本人的），有的则题目较重（咱们的化工场居然不利用咱们天下级的过程掌握手艺办理过程）。我找来其时承担人力资本和资本推销的马克·詹姆斯主宰这一事情，由他鞭策霍尼韦尔营业间的贸易来往。为了消弭内部阻力，我也会在碰到极度环境时参与。我会向那些步履不努力的集体传达明白的消息：“一个霍尼韦尔”文明相当主要。这即是咱们的运营体例。
我固然也许当放手掌柜并让机能资料和手艺部分自行决议计划，但如果果真如斯，公司就不会有真实的文明变化。寻得那些咱们不依照企业文明行事的环境，而且公然对其停止批改，这对咱们来讲是一件相当关键的工作。当别人深切领会环境后，他们会改动本身行动，以顺应“一个霍尼韦尔”文明。这一事务处置完后，我便常常以它为案例警告大师：“一个霍尼韦尔”文明相当主要，并且公司全部人都应对自如此有充实领悟。
我历来不会对那些不契合咱们企业文明的决议计划或行动连结缄默，由于这类事时有产生，我仍是以想进去一种指代它的方式。“这不是很‘一个霍尼韦尔’啊，对吧？”我会问。也许一个德律风或集会上的一个决议就可以办理题目，也许我一句冗长的批评就也许放置或人帮忙另外一名霍尼韦尔带领者办理碰到的题目。但其余时间，咱们必需日久天长地连续支出。
大多半带领者都能对此心知肚明，但也有部门人长期未能顺应“一个霍尼韦尔”的观念，那末他们只可另谋高就。我也开端每一年两次奔赴欧洲，但愿能经过与欧洲带领者休会的时机，领会他们营业的新梦想，增进他们之间的交换。除哀求营业带领者做正式报告报告请示， 我还会合体种种自在交换，如斯他们每一个人都也许直抒胸意、促进豪情。我也会使用这些时机和他们一同造访客户，他们也渐渐感遭到了 这类作法的好处。带领者垂垂对休会有了热忱，四五年后，“一个霍尼韦尔”的心态已在公司蔚然成风。带领者之间相关和谐，此刻他们已自发开端举行季度会了。
总之，经过我和团队不停地出差观察，全部公司逐步构成了一种文明上的联合感。我的后任们其实不热中出差，但在我眼里，要想在全公司贯彻“一个霍尼韦尔”文明，总部的办理层就必需深切各地言传身教（这也相等关乎咱们的环球化计谋，拜见第七章）。部门营业带领者不赞成我的概念，他们埋怨说，频仍乘坐商务航班出行其实让人疲钝。为了勉励全部人都能多进来逛逛看看，我点头为办理层购置了两架湾流 550 飞机。这两架飞机十分棒，相等合适洲际观光。固然有人会感觉这有点儿豪华，但在我眼里，若是咱们能让带领者更频仍地前去各地办公室和工场，并与本地客户碰头，那末和咱们取得的文明收益比拟，这可是一笔眇乎小哉的花消。
带领者饰演了公司文明大使的脚色，他们对12 个行动原则的切身推行远比发一封全员邮件有用。更不消说，带领者深切工场下层也会给营业带来改良，让身处天下各地的职工明白他们的带领者在关怀他们，这自己即是一件十分关键的工作。要到达这类结果，最佳的法子即是深切现场。
在鞭策文明变化的过程当中，也要注重不克不及过度顽强于企业文明。除那些成为条条框框的体例，是不是另有其余可以或许带来高绩效的行动、代价观或准绳？若是有，快要不失时会地给以推动。
“实效”并非写在12个行动原则中的体例，但如果是一个集体集会历程疲塌，研发团队步履缓慢，那它也不大概定时已毕产物的出产和委托。在我事情过的其余公司里，集会大会不足经常常会带来连锁反映。它大概作用其余集会的按方案进行，致使种种紊乱。大师都得一直地从头点窜步履方案，而这自己即是对工夫和精神的一种庞大华侈。带领者来休会，其余相干人士却不在，那末带领者的工夫也被华侈了。此外先不说，定时是一种根本的尊敬，是承认别人的工夫和你的工夫拥有划一的主要性。咱们不克不及由于“实效”不被写停止动原则，就感觉它不主要。
“朴重”是另外一项不被写进12个行动原则但咱们也在尽力奉行的观念。要想同时在短时间和持久获得杰出显示，咱们必须同全部和咱们打交道的人，包罗客户、投资者、供给商、职工、当局和咱们经营地点的社区等成立信赖相关。咱们必须公然指明，所有情势的都是对咱们的集体和“一个霍尼韦尔”文明的严轻伤害。
不管你带领的是一个庞大集体，仍是小团队或营业部分，你都要正视文明题目。在大多半环境下，你都市制定少少事关行动、立场或整体事情情况的规则，尔后在制造内部文明上花些气力。但你是不是果真做到了应有的不懈尽力呢？你是不是把它视为优先事变而且锲而不舍地奉行不然？你是不是践行了企业文明？
这在很大水平上取决于你这个带领者对企业文明的立场。念叨企业文明频次太高，连你本人都有了腻烦感情，那就多谈频频。你必需不停地反复。若是集体中的其别人还没能体会，你就一连给他们灌注贯注。
在全部任期内我都不更换这五大行动，也不调换那12个行动原则。集体必须不变性，必须可展望性，必须可反复性。
文明变化是一个渐进的进程，并且只要在我和团队成员贯彻始终时才会产生。咱们做到了不遗余力，你们也应当如斯。
公然勾当为奉行企业文明供给了十分杰出的时机。当和一群职工交换时，要斩钉截铁，不要可是讲那些难听的话。
固然，对一位带领者来讲，不遗余力毫不只是是动动嘴皮子。计划强迫体制，让职工必需顺从企业文明。将薪酬和提升与企业文明接洽。对所有不契合企业文明的行动或决议计划都要提议整饬哀求，尔后再查抄整饬成就。职工不管级别，都必需长期存眷文明题目。正像马克·詹姆斯所指出的：“你得把企业文明和他们的钱包接洽，如许他们才会把这当做端庄事儿，才会真实严重起来。”
在将文明轨制化的过程当中，不要可是粗略地将其移植到现有过程或履行中，应先对现有过程或履行停止当真研讨，看其是不是有必须改良的地方。2002 年，咱们的法令总参谋让我核准一份行动原则的革新版本。他们对我说，新版本只做了细小变换，我就可要在上头署名，法务部分就也许把它发到全公司。但我不轻率做决议，而是花了 4 个月工夫，对上头的每一个字都做了认真研讨。我但愿它是一份有效的原则，而不是一份看再一很时兴但毫无心思的文献。为了让这份原则真实指点职工面临实际窘境，咱们终究对其做了大方校改。咱们将心比心地从职工的角度动身，并对他们的行动提议了范例性引诱。
熟悉到现有策略的限度，咱们决议对其停止改良，开端实行一种被咱们称为“阳光策略”的新办法。按照新策略，职工也许接回礼品，但条件是必需进取级报备。咱们想要传达的消息是，咱们但愿推销职员遇事可以或许自行矫捷处置，而弗成是自觉对峙现有法则。他们必须明白，在成立营业相关的过程当中吃顿饭是一趟事，供给商为了拿到一份有益条约而给他们翻修屋顶是另一趟事。咱们的职工能认清本人所处的情势而且做出清楚的判定，这才是咱们想要的文明。咱们的新行动原则必需以此为目标。除这件事，其余良多工作也一样如斯。
另外一个经过置疑而兑现文明改良的范畴是咱们的训练名目。咱们 把12个行动原则融入训练课程，但与此同时咱们也认识到，全部训练名目也必须从头计划。
咱们对课程体例做了拓展和校改，我和带领者团队也开端紧密亲密寄望课程体例及导师的放置。我亲身介入多项训练课程，且在每一个课程的讲课工夫都不低于一个小时。如许做的目标即是让学生也许直接从我这边领会公司的将来标的目的和目的。凡是来讲，这些工作都是由人力资本承担的，但由于文明扶植事关庞大，因而我哀求全部讲授体例都必需对此有所表现。
一样，在咱们将12个行动原则归入绩效查核时，咱们也进一步促进了全部查核系统的细致性。为包管职工停止确凿有用的评价半岛全站官网 ，咱们在系统中增添了查抄体制。咱们建立了两级查核审批轨制（查核后果必须获得上司的上司核准，才也许见告职工），以促进查核的精确性和有效性。咱们还肯定要在查核过程当中会商薪酬题目。之前职工承受完查核后，大概必须过 4 个月才明白本人是不是加薪，薪水增加了几多，搞得人为和显示如同完整有关一致。咱们则但愿将薪酬和查核接洽，如许做的目标是但愿职工能改正视查核，乃至在需要时做出行动改良。有的人力资本带领者以为，在查核时谈薪资常常会画蛇添足。但在我眼里，就应当用薪资加强查核。我想要给职工的消息是，若是你的查核评判很好，但不加薪或加薪很少，那末你要明白薪资变更程度才是对你的显示的最确凿评判。这即是天下的运行 体例。
结果一条倡导：人材决议计划要撑持企业文明，但弗成过于冒险。在集体中，太多过快的变化会让职工感应发急。为了建立高绩效文明， 我确切调换了很多高层带领者，但也尽可能在不变和变化中获得均衡。 你也应当如斯。要尽量推动变化，但也不克不及快到没法让变化生根落地。咱们之因而安稳地奉行霍尼韦尔经营零碎，不急于实施跨公司的重组， 一样也是这个原理。你要以慢求快。
把雇用酿成文明建立的一种手腕，这也是一件十分关键的事。在我担负首席履行官的第二年，我哀求华夏公司的带领者把职员范围扩大 50%，即再多招 500 人。华夏的带领者坚称这是一项不大概已毕的使命，来由是霍尼韦尔的代价观在良多方面都不契合华夏文明，是以很难找到那末多契合公司代价观的职工。我不承受这类诠释。
他终究兑现了目的。昨天霍尼韦尔在华夏的营业扶摇直上，咱们在本地的雇员人数到达 1.3 万人，此中只要 75 个歪果仁。雇用契合企业文明的职工，这件事不但可行，并且必需，这有关营业的性子，有关职工范围，也有关企业在何地经营。
霍尼韦尔的文明变化永无穷头，没过量散工夫咱们就见到了鼎新功效。只是过了两三年，咱们的职工便走出了色彩大战的泥潭，开端即将点迁徙到客户办事和五大计谋行动，咱们的12个行动原则也在内部获得落实。不管是在总部，仍是在各个工场，咱们总能听离职工利用“一个霍尼韦尔”停止对话：“你这个方式十分不霍尼韦尔啊。”比拟往常，带领者拟定的决议计划更能反应咱们幻想中的行动原则。咱们的职工越发联合、越发合作互助，完整越来越必须我和团队监视。一个集体天天都要做出千千千万个决议计划，带领者不大概事无巨细，但如果是企业具有高绩效文明，职工就大概自发利用你所推许的决议计划方式。文明不会直接发生功绩，但可以或许帮忙你不变功绩。
咱们胜利建立了一个职工信赖而且情愿为之支出的集体，这越来越是一个只想着“我”的集体，而是一个 “咱们”的集体。
尽人皆知，文明十分难以量化，但如果是咱们不成长出“一个霍尼韦尔”文明，不连续推行这类文明，咱们就不大概改变公司场合排场， 兑现短时间和持久功绩。不变的功绩显示来自壮大的企业文明，是文明让咱们留下并培育了全球最优异的才，把公司变它成13万名职工的幻想之家。文明让咱们众擎易举，文明建立了咱们连续增加的基石。
你也能够建立壮大的高绩效文明，但你必需甩掉那种你已在 “步履”的设法。无论你感觉本人已为之支出了几多，都要再更加尽力。不要放过所有鞭策文明扶植的时机。点窜你的日程表，把更多的工夫放在文明扶植上。在拟定所有决议计划时都要服膺公司文明。捉住所有也许对文明解释态度及宣布观点的时机，步履起来，哪怕如许做看起来会触怒他人或像是在华侈工夫。简而言之，要站在企业的将来取决于文明的角度，全心全意地推动文明扶植，由于企业的将来果真取决于文明。
1. 你的团队或集体中的各项过程是不是如预期般高效？你完整领悟它们吗？除焦点步调，别轻忽各步调之间的毗连。若是职工的进来水平不称心如意，想一想这是否低效法式的题目。
2. 有一套连续改良过程的系统吗？结果若何？你是不是会向下层职工放权，让他们介入效力晋升事情？
3. 除焦点营业，你是不是在千方百计晋升背景和行政本能机能的效 率？这些本能机能的事情效力和成就终究若何？
5. 在过程改良方面你进来了几多精神？你往常是参宁可中，仍是不管不顾？你是不是在鼎新公司，使其兼具至公司的效力和小公司的速率？
